【対談】データセクション×PG 文字起こし(無修正)

目次

DXの認識がおかしい|パッケージありき|これまでと流れが同じ|ITベンダーがトレンドワードにすべきでない

~~前段~~
林:「DXってホントに手段じゃね?」みたいな。「それだけやっていてもしょうがないよね」みたいなのはバンバン言っていいと思う。
田:OKです。まぁそれ系ですよね基本は。なんかアクセンチュアか、IBMかは一旦置いておいて、世の中的にDXを推奨してる人たちって多分こういう思考の人たちじゃんみたいな。でも、それ価値低いよね。そこじゃねーしみたいな。
林:やっぱ、そういうのを推進してる人たちってさ。ITベンダーっていう言い方じゃん?ITベンダーってITの仕組みだから、結局仕組みを売るっていうことは、ツールだったり、パッケージソフト、もしくはプラスで運用になってくる訳じゃない。
田:そうですね。
林:まぁそれが結局ツールありき、パッケージありきの運用になってるから、だからそこに「どういう風に導入したらいいんだろう」っていうさ。プロダクトアウト的な考え方になっちゃってるから、それだとお客さんのところに寄り添ってる事にはならないし、結局ベンダーと発注側みたいな感じの間柄になっちゃうから。そういう仕組みを変えていきたいし、あとITベンダーがキーワードを作るのはやめたいよね。
田:それはガチっすねー。なんかそれこそ、Kaizen Platformが上場したじゃないですか。昨日、株価も初値がちゃんとついて255かな?ついてましたけど。「顧客体験DX」みたいな。何言ってるか全くわからないですよねアレ。あれとかも多分、あそこトレンドワード作るの上手いじゃないですか。DXの文脈っていくつかの複合企業が集まって作ってきたに近いと思ってて。まぁそんなの売りやすいからだと思うんですけど「売りやすい」の中身wみたいな。
林:でも、よく売れるよね。ホントなんで売れるのかなって思って。そりゃさDXもそうだし。DXの場合なんだっけ。
田:DX周りだと、トレンドワードってなんだっけな。CX?
林:あー、あとRPAとか。だから、ずっとその流れなんだよねー。だってさ「ITカラー」なんて最たる例じゃん。20年ぐらい前だけどさ(笑)
田:そうですね(笑)僕らだと「グロースハック」とかも、一瞬で消える会社がそうですからね。

パッケージじゃないと売れない|CRMとかだと費用対効果が見えないから|予算も置かれていない

林:うん(笑)俺、もともと「PwC」にいたんだよね。それこそアクセンチュアと同じじゃん?SAPさ、パッケージソフトを売ってくんだけど。やっぱPwCとかアクセンチュアもそうだけど、全ソリューション部分をさ、一応どの企業も持つのね。例えばサプライチェーン。物流もあれば、会計とかもあれば、CRMもあればみたいな。で、結局さ。売っていく側からするとパッケージを売っていかないと売り上げにならないし、そのコンサルフィーとか貰えないから、商品は全ラインナップ揃えるんだけど。結局、当時から売れてくのって、まず一番最初はサプライチェーンからだったんだよね。
田:そうなんすね。
林:で、自分がいたのは2000年代。まぁ2002年にPwCに入社して、2003~2006年ぐらい。4年間くらいいたのかな?やっぱCRMとかだと売れないんだよね。
田:え~そうなんすね。
林:何でかって言うと、やっぱ費用対効果が見えないんだよね。
田:あーそれ僕らもちょうどぶつかってて、サイバーエージェントとかよくぶつかる訳ですよ。マーケティング畑なんで。僕らは分析型なんで裏方として入ることが多いんですけど、入りが広告かどうかで圧倒的に違うんですよね。
林:絶対、そりゃそうだと思う。
田:そこがなんか、そもそもCV上げるとか、CRMでクロスセル率上げるって、率上げ問題じゃないですか。掛け算じゃないですか。そこの部分って予算置かれてないんですよね。
林:うん、置かれてないね。
田:そこの部分を理解させるのがすごい難しくて…。

日本はデータ分析費用が海外に比べて少額|中国等は人口ボーナスによってデータ活用のリターンが大きい|日本は規模が小さく個人情報保護等でレバレッジが効きにくい

林:でもそれがさ、日系企業だけなのか、外資だったら置いてるのかどうかってのも、結構大きな差があると思ってて。うちなんかはデータセクションだから、データ分析屋さんじゃない?やっぱデータ分析のリサーチ費用って、他の海外のマーケットとかに比べるとめちゃくちゃ小さいんだよね。
田:やっぱ、そうっすよねー。
林:うん、欧米とかに比べるとね。でもね、東南アジア行ったじゃん?東南アジア行った時、ベトナムはもっと小さかったけどね(笑)
田:あーなるほど(笑)
林:これは何なんだろうって思うよね。
田:あーでもそれ。最近ちょっと解明したんですけど、たまたま別の案件で海外のファンを持ってこないといけない案件があったんですよ。選定かけてるときに中国で一番売れている美顔器なんですけど。それ話付けてある程度通ったんですけど、そこの商品概要みた結果思ったことが、ハードは美顔器なんですけど1ヵ月の売上90億円です。
林:ええ…やべぇな。
田:異常じゃないすか?これ一応なんかスタンフォードのラボしたやつなんですけど、めちゃくちゃすげーなって思ったんですよ。で、コレ。日本の人口に慣らしてみると、まぁ1/10くらいになるわけですよ。9億円くらい。
林:まぁそうね。
田:月9億円くらいになってくると、意外とヤーマンとかの美顔器出すんですよ。これ市場規模じゃね?みたいな。人数に比例してデータのリターンのインパクトが違うじゃないですか。
林:あーまぁそりゃそうだね。それはあり得る。
田:それが結構重たいなって話ですよね。
林:あ~確かにね~。まぁそういった意味で言うと人口ボーナスがある国の方がリターンとかも出やすいからね。
田:掛け算が効いちゃってて…。
林:レバレッジが効いてんだね。
田:そうすっね。データ使った時ってどうしてもレバレッジゲームになるんで。広告って別に足し算じゃないですか。そこの部分の差は強烈に出てるなっていう印象はありますね。
林:確かにそれはあるかもしれないね。だからグローバルで、欧米とかがなんでそういう思考になっていくかのかって別に自国だけじゃないしね。まぁ日本ってどうしても1億2000万人の人口いるし、そこをターゲットにしていこうと思うから、やっぱどうしても日本国内の中で、やっぱそういう閉じた分析ってガラパゴスだし、その中でやったところで、じゃあ1億2000万人の中でより一層、成熟国になっていって、趣味嗜好とかも細分化した時にどれだけリターン取れるの?ってなってくると、まぁやっぱりなかなか限界があるよね。
田:球が小さいですけらね。
林:それでプライバシーが何だかんだ言ってさ、個人情報とかなかなか上手く使えないようになってくると、とりリーチする可能性も低くなってくるし、レバレッジも効かないとなると厳しいよね。欧米とかと比べるとね。
田:まさにそうですね。PwCとか、サプライチェーンからスタートするってのは売りやすいからだなって。確かに。

日本人口と近いベトナム市場の話|味の素のベトナム展開成功の背景|日本の市場感をわかってない韓国クライアントの話

林:そう、だから結局ベトナムとかは人口9000万人だってのはあって日本とあんまり変わらない。ただ向こうの人たちはもっと遅れてて。まぁベトナムの話しはここで終わりで良いと思うんだけど。あのねーやっぱ売上が上がらないとやる気にならないんだよね。まぁ第二次世界大戦っていうとオーバーだけど、戦後から経済復興している1970年代くらいの日本なのよ。今のベトナムって。だから三種の神器じゃないけど、マジで冷蔵庫とか出たら売れるみたいな。まだベトナム国民の半分ぐらいが家に冷蔵庫無いんでよね。
田:へぇ~。市場観、そんな感じなんすね。
林lそう、だから例えば…。まぁ余談で話逸れるんだけど、ホットケーキとか味の素とかめっちゃ売れてるわけ。
田:あ、そうなんすね。
林:ベトナムだと「味の素バンラン(BanhRan)」って言って、「バンラン」っていうのが要はクリーム状のやつをプレートにやって、お焼きみたいな感じでやるのを向こうでは「バンラン」って名称があって、ちょっとどら焼きチックなところもあるんだけど。で、味の素がそれを売るのに向こうで商品開発してるのね。日本のホットケーキ粉をそのまま持ってくんじゃなくて、ベトナムの国民に合わせたホットケーキ粉っていうの?ミックみたいなのを作ってて、それは牛乳を混ぜないで水だけで出来るホットケーキなの。
田:牛乳無いってことですよね?
林:そう。結局冷蔵庫が無いから牛乳を開けちゃったら保存できないんだよね
田:あー、じゃあ毎朝瓶なんですねあっちだと。
林:そうだから結局、そういうマーケットが分かってるから、あえて「味の素バンラン」って他の周辺の東南アジアじゃ売ってなくってベトナム国内でしか売ってない。
田:なるほど。
林:で、結局やっぱそういう風にローカルのところでどうやって売れるのかどうかっていう、まぁ勝ち筋だよね。勝ち筋が分かってるところが一気にマーケティング費用と広告プロモーションをドンと掛けて、ドラえもん使って、勝つみたいな(笑)
田:わかりやすいっすねそれ(笑)
林:で、あと結局さ。今のベトナムの中流階級っていうか、まぁ中流階級がほぼほぼだから向こうって今。夫婦共働きが多いんだよね。で、夫婦共働きでお父さんお母さんと、まぁ要はシックスポケットで子供を~孫を~を育てましょうみたいな国だから今。で、結局夫婦共働きになるとお母さんと子供とのコミュニケーションが、専業主婦の家庭よりも疎遠になっちゃう。だから、味の素バンランで子供も簡単に作れるホットケーキみたいな感じで。プラス、食育みたいなキーワードでぶっ挿してるんだよね。
田:へぇ~。
林:だからバカ売れ。もう一人勝ちだよね。
田:なるほどなぁ~。まぁ市場観ありますよね。なんかちょうど韓国の化粧品メーカーがあって、それを日本で展開したいですと。で、あっちだと多分韓国って、日本のマーケティングの3年くらい前なんですよ。SEOの状態とか広告の状態とか見比べてみても、下手するともうちょい前なんですけど。で、なんか「日本でいったん4000万円突っ込んで、1億売上出してください」みたいな。「いや、4000万で1億出ないでしょ。どういうこと?」みたいな感じなんですよ。で、「無理ですよ」って話しましたけど全然通じなくて。で、市場の説明をしないといけないと思ったんで詳細を説明したんですよ。そもそも、まずこっちで単品で売った時って、対抗馬がどこになるかっていうと定期通販やってる人たちなんで、LTVカウントするから許容できるCPAが3~4倍高いんですよ。
林:うんうん。
田:あっちだと5000円の商品を売るのに掛かるコストって1000円とかなんですけど、こっちって5000円の商品がLTV×3で15000円で想定するから、許容するCPA1万円なんですよ。1000円と1万円の差でぶつかったら勝てる訳ないんですよ(笑)っていうのが理解されないっていう。で、定期販売ってあっちに無いんですよ。システムとしてまず。だからECフォースみたいなのも無いんですよ。っていうのをワーっと説明しても結局わからないと思ったんですよね。その感覚がもはや。これが多分なんかそれこそ列強の難易度だと思うんですよね。多分、味の素バンランとかそれこそ、現地入りして方針作ってわかってることだと思ってるんすよね。
林:そうそうそうそう。
田:そのレベル感でやんないと意味ないし、そん時に取れる市場データとかは多分、そういうのに多分当たるんでしょうね。

日本企業の本質が見えてない取り組み|リアル店舗はCVRじゃなくて集客が問題でしょ|b8taのデータ分析の話

林:そうね。だから日本の場合だとどうしてもさ。その今、うちらも来店客の行動分析みたいなのをカメラとかでやってるじゃない?で、あれって結局店舗のオフラインのオペレーションを改善しましょうになるんだけど、そもそも店舗って客が来ない事の方が悩みなんだよね。
田:そうっすね。
林:そう。で、結局AI、DXで何とか店舗内をデータ化しましょうみたいなのってやってんだけど、じゃあその後に売り上げを改善してくれるためには、結局来店客が多くないと売上のコンバージョンをどんだけ改善していっても、売上の数が増えていかないんだよね。そのキャップを増やすためにじゃあ今度は送客しなきゃいけない。で、送客するとなると、そこにどれくらいのマーケットがあるのかどうかとか。でもマーケットは1億2000万人がMAXだし、もっとセグメント化しちゃったら、もっと極一部の限られた地域の傍にいる人たち、もしくは出勤で店舗の近くに来る人たちぐらいしかいないから、日本の場合ってそうなると凄くパイが少ない、っさきのレバレッジの話じゃないけど。でもだからこそ、その人たちですら来させるためにはダイレクトに引っ張ってくる。で、そこのコンバージョンが見える。だからこそ広告価値があったみたいな感じにしていかないと、リアル店舗の場合は絶対にうまくいかないんだよねぇ。
田:リアル店舗ってなんかそれこそ、Amazon Goとかは置いておいて。Amazon Goでしたっけ、コンビニみたいなやつ。
林:あるある。Amazon Goね。
田:なんか、ああいう取り組みとかはまだわかるんですけど、日本の店舗ってどんどん不要化されていってるじゃないですか。なんか別に家届くし、Uber Eats来るし、まぁコロナ来てるんでそりゃそうなんですけど。そん中でなんか結局、顧客の行動分析って、なんか実店舗と比べてどれくらい需要あるんだろうってちょっと良くわかってないんですよね。
林:そうねぇ。そこは探ってると思うよ。「ベータ(b8ta)」とかって行ったことある?
田:いや、ないっす。
林:こんぐらいのスペースを月額のサブスクで賃貸貸しするサービスでさ。1個例えば、このガジェットみたいなのが売れて、普通の伊勢丹とかだとさ。この売上の4割とか持ってくんだよね。
田:そんな持ってくんすかあれ。
林:伊勢丹は鬼だよ。うちの親とかはワインの卸しとかやってるけど、伊勢丹とかで、他の三越とかやってて、うちの親はめっちゃ交渉して4割にはしていないけど。普通、例えばワインを1万円のやつを伊勢丹に置いておいたら、そのうちの4000円伊勢丹持っていくからね。伊勢丹に置いておいたら。でも、そういう事をしないで場所だけを貸して、その場所が40×40ぐらい。こんぐらいのスペースが月額30万円ぐらいで棚貸ししてる感じなの。
田:じゃあ、集客はしてくれるんすね?
林:集客はしてくんない。ただ、そこでの客対応とか、カメラが至る所に設置されてあって、この商品を手に取って戻したとか、客を呼んで説明を何分聞いたかとかっていうデータだけが溜まっていって、そのメーカー側に返してあげるって感じなんだよね。
田:へぇ~。
林:でも、それも結局場所の…。まぁリアルな中で、消費者がどういう行動をとってくれたのかっていう事を可視化したデータにどんだけ価値があるのかどうかじゃん。で、そこに価値が無かったらさ、やっぱり棚を借りている意味ってやっぱ無いし、その価値があるからこそ、そこではデータでコンサル売ったりだとか、データでビジネスが出来ますよみたいな感じで、ベータってやってんだけど、まぁやっぱこれからだよね。それが本当に吉と出るのか凶と出るのか。

WebもCVRより集客|データ化の後にどうするかを含めてDXでしょ|それが日本で認知されてない|データ化した後が見据えていない企業の話

田:Web側でも結構似たようなのありますねぇ。超大手とか大きいところってやっぱデータのチームがいるんですよ。まぁ役に立つかは置いておいて、いるにはいるんですよね。で、一番データとかに興味示すのって中堅どころで、まだデータのチーム揃ってなくて、これやることによって伸びるんじゃないかって期待してるんですよね皆。まぁ、でも数字見てみると、客観的にですけど。これデータいじいじしてCVR改善していくよりも、集客ボリュームに全振りして、広告ぶち込んだ方が多分早く上がる。
林:そりゃそうかもしれないね。
田:底の部分とかに期待しちゃうんですよね皆。だからなんかステップていうのを把握していなくて、データの有効活用の瞬間があるじゃないですか。このタイミングで使うからレバレッジ効くみたいな。そういうのの浸透度が低いとデータの取り扱いが不可能に近いんで、まぁ丁度よくDXの話になりますけど、なんかDXってそういう事じゃないですか。データにした後どうすんねんみたいな話じゃないですか。だから、そこが認知されていないのか、教育が不足しているのかちょっとわかんないすけど、なんでこんなにアレなんですかね。まぁ我々はそういう戦況でやってるんでプロ側の話じゃないですか。プロ側と一般側乖離しちゃうんかみたいな。
林:そうなんだよねぇ。なんかこの前のトライアルのさ、スーパーでさ、カメラを1店舗当たり700台とか付けるって話あったじゃん?
田:ありましたね。
林:結局あれも、それをデータ化した後にどうするのかが見えない中で、700台のコストってペイするんですか、しないんですかみたいなことを考える前に見切り発車してるのか、それは完全にトライアルでいいと思っているのか、立ち位置はハッキリした上でやっていかないと、データ化しても結局意味は無いよね。
田:そうですね。その店舗自体にいたらどうだろうな。じゃあ1万人来るとしてですよ。1ヶ月間で。購買データを基にして最適導線組むことによって、通常の購買よりも1.5倍売れるようにしましたってなった時って、結局集客数×1.5倍じゃないですか。それが年間を通して考えるとまぁまぁ良い額になるんで。これ1.5倍じゃなくて、1.1倍も全然あると思ったんですけど。そん時の倍率不明な状況で、それ踏んだ時に掛かってるコストの回収ってリターン何で見るんだろうなみたいな。
林:そうね。
田:そこはなんか長いんじゃねって、データサイドからすると思うじゃないですか。でもこれ多分、そこのリテラシー低いサイドからするともっと早いと思ってるんですかね。
林:いやぁ早いって絶対下せないよね。早いと。
田:そうっすよね。不明ですからね。不安じゃないんですかねあれは。
林:いやわかんない。俺だったら不安になっちゃうんけどね(笑)
田:そうっすよね。そこにまずぶち込めないっすもん、だってただでさえリスクなのになんか、かなり自分たちで作っちゃった方ですよね。

アクセンチュア詐欺・IBM詐欺・東芝詐欺|サイバーエージェントの話|アクセンチュアとかで失敗するのを待たないといけない

林:だからこれも出せないけど、昨日KDDIとミーティングしててさ。チャットボット系。多分、AUショップかなんかのチャットボットの精度が超悪いっていって、これ本当は作り変えたいみたいな。マジ言えないけど、ここだけの話だけど、どこが作ったんですかって言ったら、結局アクセンチュアだって。
田:まぁあるあるですね。
林:うーん、だからなんか彼らも、当の本人たちの前では言わないと思うけど、まぁうちはアクセンチュア詐欺とIBM詐欺には既にあってますからね(笑)
田:それすごいな(笑)
林:で、なんか店舗のPOSデータ分析とかだと。だいたいPOSデータってなると東芝、NECとかじゃん?あーもううちはすでに東芝詐欺には遭い終わりましたからね(笑)
田:一周回ってますねもう(笑)
林:一周回ってる。一周回ってるからこそ何かできない?みたいな話もまぁあるんだけどねぇ。
田:まぁ近いっすねぇそれはそれで。ちょうど最近あるやつで、2つあって。そもそもさっきのサイバーエージェントもそうなんですけど、2つ側面があるんですよ。そこって費用対完全に見るんで、広告運用ほぼ自動なんですよ。担当ついてなくて全然。だから皆、手数料って担当者が回してるから取ってるんですけど、自動でやってんすよねほぼ。だから工数掛かってなくて、手離れ良くて、粗利20%取れるし。まぁなんか1億くらいプロジェクトあったら、月に1千万取れる。年間24億じゃないですか【ここおかしい?20:38】。まぁまぁ、おいしいって思うわけじゃないですか。これが当たり前のハードルがやっぱあるんですよ。なんか平均重ねちゃうんですよ。だから、僕らが入ったお客さんの中では「二度とサイバーエージェント使わない」って言ってるお客さんもいるし、「サイバー調子いい」って言ってるお客さんもいるんですけど、多分アクセンチュアも同じような現象で、パッケージの一番手回りのいいもので放り込んで、それが「良い」って言っているところがあるから、そこだけ多分フューチャーされて。多分その実績として残っていくんですけど。その中に多分大量の詐欺案件があるんだろうなって。
林:そうね。だから、なんか結局さ。まぁ【聞き取り不能21:12】とかもそうだし、金掛けてプロモーションやってドーンってやって、でも結局データ取ってみたけど役に立たなかったねっていうのが、すごい多くて。で、うちらはどちらかというとしっかりデータ分析をして、オペレーション改善まで入り込んでいって「ちゃんとデータに価値あるところからまずやりましょうね」みたいなスタンスなんだけど、結局アクセンチュアとかそういったところが最初、失敗するまで待っていなきゃいけないのってすごく多いんだよね。でも、それは本来「DXを手段にも関わらず目的かのように言ってるお前らが悪いよね」って言ってると、なんか負け犬の遠吠えみたいな感じに聞こえるから、なんかそこで「お前らがダメなんだ」って言うよりも「あるべき姿って本来こうだよね」っていうところで、やっぱ常に戦っていくしかない。だから、そこがね、なんかスゲー...。別にこれは今のリテールマーケティングのAIカメラの事業だけじゃなくても、SNS分析のサービスをやり始めてた頃からずっとそうなんだよね。

真面目にやると儲からない|しかし本当に価値が分かってる人が諦めたら日本がまずい

田:あ~それはそうっすよね~。それはマジわかります。なんかそこにある、あるあるのやつって。なんかホントにガチで改善しにいこうとか思ってると、かなり真面目に細かくやるじゃないですか。そうすると質量伴なわないといけないんで、なんかそれをやることによって、なんかできる範囲っていうか、対象にできる顧客の範囲が狭まるし、状態とかステージとか区切りがあるじゃないですか。例えばじゃあ、データマーケティングが有効な顧客ってもはや条件決まってるんで、多分それってDX化できる条件が厳しいに等しいと思うんですよ。でも、そのなんだろ。SAPとか、そういうのバンバンぶち込んでくところって、多分パッケージ売ればいいと思ってるから、とりあえず売るじゃないですか。それがある故に儲かってるし、それがある故にどんどん拡張していきますけど。これは真面目に本気でやってる方が儲かんないとか若干思ったりするんですよね。
林:そうそうそう。それはある。でもまぁ、絶対そこでなんかこう寄らば大樹の陰じゃないけど、そっちに流されていったら、やっぱり本当にわかってる人たちっていうか、価値を出さないといけない人たちが価値を出すことを諦めちゃうと、もうどうしようもないじゃん。そもそもやっぱり、ただでさえデータ分析って意味だと、他の欧米よりも劣っちゃってて、海外でビジネス、グローバルに一気に日本から展開した時に圧倒的に差を付けられちゃうから、レバレッジを効かせられるような体験も無いし。だからそうなってくると、結局負けちゃうぐらいだったらやっぱちゃんと日本の中で成功モデル作っていって、海外も含めて日本のメーカーとかに勝たせていってあげないと。結局、全部がなんかこういうIT系のサービスベンダーだけの領域だけじゃなく、製造も流通も負けってちゃうとなんも勝つもんが無いよね。日本がね。

DXが廃れた後に畑を耕す人が必要|株式会社データセクションの企業理念

田:そうっすね。だからコンテンツクオリティー攻めに切り替わってくるなって実感としてあるんですけど。それこそ、まぁそうだな。多分、市場がどんどん成熟してくに連れて、市場の嘘が暴かれる訳じゃないですか。多分、DXも一周回ってみると「結局DXって何だったんだ」みたいな感じになると思うんですよね。そもそも「できなくね」みたいな。そん時にそのなんか焼け野原をなんかちゃんと掘削する人がなんか必要じゃないですか。
林:そうね。そうそう。だから、まぁ最初から耕しに行くのか、もう焼け果たしたところを掘削しにいくのか、まぁ両方やんなくちゃいけないんだけど、本当はフロントランナーでいきたいところはあるんだけど、まぁ掘削でもちゃんとマーケットが耕されていくんであれば、まぁいいのかなぁって思うのと、あとやっぱりSNSのデータ分析をやってた時も、なんだろ広告モデルとかあるじゃない。でも、うちらはどちらかというと分析側の人間なんだよね。会社として。で、分析してわかったことをなるべくメーカー側に届けていって消費者の本音っていうか、本当に求めてるニーズとの間を取り持ってあげる役だと思ったのね。それがデータ分析の醍醐味だと思ってて、メーカー側も消費者の事を完全にはわからないし、消費者側の方もメーカーっていうのは金儲けのために自分たちのところに売り込みに来ようと思ってるから、本音を、例えばアンケートとかでも返せないもんで、そこを橋渡ししてあげるためのデータが本来はSNSだと思って。で、しかもこうゆう一人一人の生の声に耳を傾けていくっていうのは、もともとおもてなしとかホスピタリティの高い欧米じゃなくて日本の方が向いてるんじゃないかっていう唯一の仮説があって、だからこそSNS分析みたいなものも、さっき言ったとおり耕していく、まぁ掘削かもしれないけど、やっている事に意義があるし、まぁ結局は日本の製造業だったり、流通業だったり、ITでレバレッジ効かせられないようなビジネスってあるかもしれないけど、日本人の本当に根底にある「三方よし」だったり、本当に顧客志向だったりっていうところをしっかり武器にしていけば、グローバルでも本当は通用するに違いない。だからこそ、日本人の口コミもそうだけど、グローバルの口コミもそうだし。だからそこでソリッドインテリジェンスとかも含めて、海外のマーケットをちゃんと本当に真の捉え方をしていくっていう事を広めたくて、この事業をもともとはやってたんだよね。
田:そういう背景あったんすね。

FollowUPを作った思い~ベトナムの話を絡めて

林:今の「FollowUP」って、その来店客の小売りのシステムも結構近い思いがあって、やっぱりなんかこう南米の事業をMAとかしてるけど、やっぱりその東南アジアとか行ってくるとわかると思うんだけどさ。みんなクソじゃん、店員とかさ。なんか客来てもずっとスマホいじくっててゲームしたりとかするレベルで、そもそもベトナムとかタイとかですらそうなんだけど。まぁシンガポールとかでも言われたかな。店のお店番の女の子とか、アパレルショップのスタッフってめちゃくちゃ身分が低いんだよね。
田:あ~そうなんすね。
林:例えば「林さんの奥さん何の仕事をされているんですか?」って言われて、「うち実は○○のアパレルの店員で」みたいな感じで言ったら、「ああ(察し)」みたいな(笑)まぁ要は「所詮、子供でもできるような店番の仕事しかないのね」みたいな感じで見られる文化があって、それはまぁなんかああいう雑多なマーケット、市場みたいなところにいるような女の子だから、確かにそうじゃん。パチモンのブランドのカバンとか服とかブワーっと積み重なっているようなところにさ、なんか焼きそば食いながらさ、「お兄さん!お兄さん!」みたいな感じでやってる身分と。やっぱまぁ彼らの中ではそういう身分だっていう認識がすごく強くて。でも、まぁ「FollowUP」みたいなものとかっていうのは日本で作った来店客の行動分析をして、その店舗内のスタッフのオペレーションを良くしていってあげようっていうのは、矯正器具じゃないけど、身分とかが低いんだけど、ちゃんとホスピタリティを持ってというか、強制的にホスピタリティを持たせざるを得ないようなアクションを、まぁ課題をどんどん洗い出していくから。だからそれでその人たちのオペレーションが改善されていって、例えば他の諸外国とか新興国とかでもサービスレベルが上がっていったら、そういう人たちきっとハッピーになると思うんだよね。そもそも買う人たちがハッピーになるじゃん。で、新興国だからGDPは右肩上がりで消費も伸びていってるでしょ。消費が伸びていってるってことは「買いたい」と思うお金持ちかもしれないから、「買いたい」って思ってる富裕層から中間層みたいなのがブワーっと増えてるわけだから、そうした時に買いに行って心地良いっていうのは顧客体験だと思うんだよね。それが改善されていくってことは今後豊になっていくし、幸せ度合いも上がってくるし、買って楽しかったらもっと買いたくなるし、そうやって国が成長していくところに、まぁ日本初のツールが海外の中に導入されていくっていうのは唯一日本初でも【聞き取り不能29:55】になると思って。

イケてるコンサル・事業担当者とは|本来のDXはイケてるコンサル・事業担当者がやることをツール等で実現してあげること|KPI・KGIが出てきた"データ"自体に価値があると勘違いしている

田:なるほどっすね。確かにな~それはあるな~。なんかその、これもDXっぽい話になるんですけど、結局DXの本質って取ったデータから型作って、その型のフレームワークをなぞることによって、ある意味その型を植え付けるじゃないですか。なんかそのルールセットが物理的になんか、強制的にコンテンツ作ってあげてみたりするんすよね。したらなんか、僕らも同じような感じでわかってて、なんか僕らだとコンサル側なんで、例えばそうだな。最近すごい課題になってんのがイケてるコンサルとそうじゃない奴。もしくはイケてる事業担当者とそうじゃない奴の一番の違いって、戦略目標があって、戦略目標からKPI・KGI数字に落として、仮説・課題・施策で落とし込んだ時に、これの整合性を常に頭の中で図にできてるかどうか。これの戦略目標とかの部分が周辺環境とかもあるんですけど、変化した時にどれがまだ残っているべきで、どれが残っていないべきかを再構築早い奴が強い。あと漏れないっていう。だとするなら、こんなのツールでいいじゃないですか。別に勝てばいいんで。そういうのをやれる状況を作ってあげるのが本来のDXなんじゃないかと思うんですよね。
林:ホントそう思うよ。で、結局そのさ。今のってDXをやったところでKPI・KGIは、一応なんかKPI・KGIが出てきたデータそのものに価値があるんじゃないかって勘違いしてんだよね。だから結局、データが出てきた=それがKPI・KGIになるわけで、それを追っかけて行って改善してればそのゴール設定や戦略が描けていないのに、それが上手くいってるのかいっていないのかどうかってのが、未来が開けてくると思っちゃってるから、やっぱそこはそもそも勘違いで、なぜこれをやらないといけないのか、だからこのKPI・KGIやんないといけない、やっぱストーリーが頭の中にインプットされてないといけなくて、それが勿論データから始まるんじゃなくてやっぱKPI・KGIから始まった方が良いんだよね。で、そのシナリオがわかってなかったとしても、こっちから始まれば守破離で最初は言われた通りのKPI・KGIを達成していく事によって、なぜそれがKPIなのかどうかが分かってくれば、自分たちで今度また逆にどういう風にKPIを取捨選択していけばいいのかとか、その重み付けをどう変えていったらいいのかどうかが分かってくると思ってて。

トップの考えるKPI・KGIが現場に理解されない|接待等を含む長年の関係性が大手案件に大きく関与している|大手はマーケ予算も半端なく強い

田:ホントそうだと思います。なんか結構そうだな。例えば、大手とかもそうだし、それこそシリーズBぐらいの感じもそうっすけど、結局トップが考えてる戦略目標。例えば、最終的なKPI・KGI。それを現場が受け取った時に思ってることが違い過ぎることがあって、そこの紐づけが出来ていない段階で。まぁ代表とかやってると結構、朝言ったことと違うってあるじゃないですか。まぁそれって情報がアップデートされちゃったから変化しただけであって意思決定変えてるだけじゃないですか。
林:だからそういった意味で言うと、うちらソリューションベンダー側の弱いのは現場にとってのKPI・KGIを説得させる言い方と、トップにエレベーターピッチじゃないけど、フックを掛ける時のKPI・KGI【聞き取り不能33:00】というか、PRの仕方が下手な部分はあるかもしれないね。
田:そうっすね。あとあれっすね。皆なんかあれですからね。組織が全部一本鎗じゃないんで、色んな所に枝分かれするじゃないですか。結局そこに色んな恣意性が存在してるんで、読み切るのは難しいからなんか全部にはめ込むのムズイいすよね。多分そういうのはそれこそ、PwCとかアクセンチュアとかそういうの上手いんでしょうね。もう全部あるから、どれがハマる?って持ってくるから(笑)で、ヒッティングしたら放り込むだけですからね。
林:そうね。そこかもしんないよね~。やっぱ、だからあとはTop to Topなのか。まぁパートナーとトップの。トップって言っても多分社長じゃないんだよね。だから事業部の執行役員レベルの人たちとのパイプの太さと、長年の関係性みたいなところっていうのは、やっぱ強いなって思うよね。もともとPwCにいた時のさ、新卒の時のプロジェクトがSonyなんだよね。Sonyの物流のパッケージを総取り換えするみたいなプロジェクトで、まぁ1コンサルタントというか、1メンバーとして参画してたんだけど、やっぱその当時のマネージャー陣はPwCにはいなくてデロイトにいったり、アクセンチュアにいったりとかで結構散らばってるんだけど、この前たまたまZoom飲みみたいなのがあって、やっぱ仕事してるのって、その時の人の、Sony側の担当者が偉くなった人達と仕事してんだよね。
田:あ~なるほど。やっぱそういう感じになるんすね。
林:で、そこから何百億っていう予算を引っ張り出してきて。で、向こうのトップからしてもさ、その決裁権ある人からしても、もうわかるから。もうかれこれ10何年やってきてるわけだからね。一緒にね。で、その人間が別にPwCにいようがデロイトにいようが関係ないんだよね。
田:まぁその人使用してますからね。それは確かになぁ。まぁ寝技っすね。
林:そう寝技。だからなんか俺その同窓会に出たときに、Sonyの弓田さんっていうスゲー有名な人がいてさ。その人、決裁権すんげぇあるんだよねやっぱね。で、もう社内を説得するのが上手いわけよ。で、若くして最年少で執行役になった人で、やっぱその人にくっついていった。その…。まぁそれもある意味、先見の明だよね。俺の先輩筋にあたる人たちは(笑)その人たちはやっぱずーと食い続けていく。だからなんかこうSAPの物流とかさ。SUPとかね。それこそまぁセールスフォースもそうかも知れないけどさ。あんなの入れちゃったら終わりじゃんって思ってたんだけど、いまだにそれですごくお金が動くってやっぱすごいなって思うよね。
田:まぁあんまりアレですよね。合理的なラインじゃないですよね。
林:ラインじゃない。
田:なんか、僕そういうのあんま好きじゃないんで、結局そのなんだろ。真に顧客価値が高いものを合理的なロジックと共に提案し続ければイケるやろって思う事全然あって。やってますけど。やっぱ、今日もサイバーの人と話したんですけど、一応取引あるんで。根はすごい良いんですよ。めちゃくちゃ。全然引き剝がせなくて「マジあの案件、ホント御社引き剝がそうとしたけど無理でしたわ」って話した時に、「いや、すごいっすよ。上の方の寝技は」みたいな。「合コンは組むは、接待は死ぬほどしてるは、裏金渡すとかまでは言わないですけど、まぁあらゆることしますよ。」みたいな。まぁそんなんやられてたら、まぁそれは難しいわって思いますもん。これはなんか欧米との違いみたいなところがあるんだろうなって思いますけどね。あっちそういうの基本的に倫理規制されてるじゃないですか。
林:あとはプロダクトをさ、マーケットフィットさせていくための投資の金額めちゃくちゃデカいのよね。だからもう「いいよ」って言ったら、「お前とりあえず寝技で接待とかじゃなくて、このプロダクトを良くしていくためとかにめちゃくちゃ金を投じろ」って言うよね。
田:やっぱそうっすよね。まぁ本質的に近いっすからね。実量を求めに行くのであれば。
林:で、それで一気にグローバルスタンダードに仕立て上げるところまで育てるからさ。まぁそれは強いなぁって思いつつ。ただやっぱそこに負けたくない気持ちがすごく強くてさ。まぁ勿論、そういう日本の寝技文化にも到底負けたくないんだけど、そんなのターゲットでも何でもないんだけど(笑)やっぱり欧米でやってく以上に、ただ日本人でも例えばメーカーを支援して、交流・物流を支援してくにしても、やっぱりその日本の良さみたいなところを活かしていけるような支援の仕方でグローバルで勝たせたいっていうのがそもそもの根底にあるから。

顧客体験の部分については日本にアドバンテージがあるはず|日本のアニメが韓国・中国に食われそうな話|良きものを触れる機会が減ったが故に良きものが分からなくなってる

田:あ~いいすね。でもやっぱデータ扱ってる側としては、そのデータによってコンテンツクオリティが向上したら結論であるべきだと思うんですよね。結局、売り方の効率なんて限界があるし、CRMとか含めての参考の作りだと思うんですよ。顧客体験全般として。そこを向上させるっていう部分に関しては、多分海外の企業よりはアドバンテージがあると思うんですよ。
林:いやあるはずなんだよ。俺、逆にそこしか強み無いんじゃないかと思うんだよ日本の。
田:確かにそうっすよね(笑)
林:あとアニメくらい(笑)アニメと、映画かわかんないけどドラマ。ドラマは無いな、アニメコンテンツくらいかな。
田:あーでもコンテンツも。あ、全然話ズレますけど。もう最近、漫画とかだと、ちょうどなんかこの間宇宙兄弟の編集者の【聞き取り不能38:42】さんと飯食ったんで話したんですけど、「最近どうすか?」って聞いたときに、「いや、もう日本の漫画コンテンツもうダメだわ」って言ってて。もう韓国とか中国がもう日本の10倍とか100倍のコンテンツ量作ってきて、総当たり戦であたり引きに行ってるから。で、もう日本のリズム出ちゃったんであっちに。で、定着しちゃったから、もう勝負にならないと。
林:まぁね。ホントそれはもう芸能の世界と一緒だよね。そうなってくるとね。あてに来るもんね完全に。
田:もうあれですよね。高度経済成長期で稼いだアドバンテージは全て崩落したんで【聞き取り不能39:18】じゃないですかアジア圏に。今残ってるのってホントにこう…。他のとこだったら、他人のために何かしようみたいな、まぁ奉仕の精神じゃないですけど、奉仕主義的なものっていうのがより薄いと思うんですけど。多分ここの部分の民族性なのか、文化からなのかなんですけど、強いって部分がアドバンテージなんでしょうけど。まぁ、でもこれも薄くなってますよね。年々。それスゲー思いますね。
林:まぁ二極化してきちゃってるからね。日本自体がね。
田:なんか星野リゾートとかやっぱ品質高いですけど、まぁアパもそうですけど。なんか久々に東横インとか行ってみると東横インはレベル低かったりするわけですよ。
林:まぁねぇ。だからなんかそのさぁ。良きものをやっぱり触れなくなっちゃてるよね。だから何が良いのかどうかっていう定義が、やっぱレベルが低いから結局良いものを提供しようとしてもさ、良いものに触れたことが無いから結局わかんないんだよね。

データ分析の本質的な価値を理解してもらえない|ネームバリューと寝技で大手に案件を奪われる

田:いやぁそれはありますねぇ。いやなんか、これ最近悩みで、若干相談チックになっちゃいますけど、お客さんに分析の話をするわけですよ。データの話しを。必要性を含めて。で、論理説明を理解できる人は価値感じるんでやるんですよ。てか、大手が導入してくれる段階で価値はあるんですよそこには。しかも継続してるし全部。なんですけど、なぜかにそれに納得できない人たちがいて、これが多分一番きつい。あのぉ売れないのがキツいというよりは、良いということを理解してもらえない事がダルいというか。「どう説得したら「良い」と納得してくれるのかこの人たちは」っていう。「やんなきゃ無理なんですよ。」みたいな。
林:う~んなんだろうね。若いの?そういう人たちって。
田:まぁ確かに30代中盤~後半。まぁ40代前半とかその辺ですよね。ラインとしては。
林:あ、そうなんだ。でもなんか一番情報取集してさ、今までの既定路線から変えていこうって思う世代だと思うけどね。
田:なんか僕の所感は、その人たちって寝技に簡単にやられる。
林:あ~楽しい、気持ちいいことが好きなんだ。
田:そうっすね。だから寝技しない側なんで、言われたくないことを僕挿しに行くんですよ。ガチガチと。多分、それやられていくと痛いじゃないですか。まぁでもなんか、ある程度以上経営者やってると、大抵そういう人たちって僕らより経営者歴短いと思うんですよ。僕も昔は痛いこと刺されるとムカついてたんですけど、今って痛い事刺してくれる人の方が重要じゃないですか。それが一番響くし、効くんで。ていうのに気付いて欲しいなと思いつつ、でも確かに僕も5年目の時とかわかんなかったなみたいなところもあって。なんか都市がどうこうが大手でそういう事あるのかなみたいな(笑)むじぃなぁみたいな。
林:なるほどねぇ。まぁその良いものをねぇ。あとなんか苦労して何かを体験するっていうものをなんかちょっとやらないと、上が見えないよね。
田:そうっすね。なんかスゲー良いコンテンツ持ってるのに、とても非合理的なジャッジをされる瞬間とかは見ててキツい。「マジかぁ↓」みたいな。意外と多いすからね、それはそれで。
林:でもまぁ、目の前のことをやるのはすごい実直なんだけどね。そういった決まったことをちゃんとしっかりやり切る、やり通すみたいなところに関してはね。
田:だからホントそういう意味ではアクセンチュアとかもそうですけど、そういうところとぶつかる瞬間って大体そういう繰り返され方するんですよ。例えばじゃあ、どこぞのCFO紹介で入って資金調達とか手伝ってますみたいな。で、状況で僕ら入ったとするじゃないですか。調達がいざ決まるものには来るんですよそういう人たちが。で、来た時に自分たちのネームバリューと寝技を駆使したうえで引き剥がされるわけですよ。だんだん。もうその時にはここのトップの心が揺れちゃってるんですよ。でも、そこに行き着くまでに死ぬほど論理説明をしていて全部納得してるはずなんですよ。が、良く分からんのに全部ひっくり返ってるんですよ。「いや、それはめちゃくちゃ手法論ですよ」みたいな。「それは確かにこの状況の前提を作った後は当たりますけど」っていう話とかも通らないんですよね。もうそうなると。で、外れた頃に…。まぁ話はそういう事なんですけど。だから、そことかはアレですよね。もう今後くるDX…の、まぁ波来てるんでしょうけど今。トレンドワードになってるように。まぁだから、その波の中で起きる一番のことのはそれやろうなっていう。

ユニクロ・コンビニのDXは良い|ほとんどは無駄が多い|名刺もデータで良くね?

林:そうねぇ。あと業界によってもちょっと違うよね。
田:そうっすね。例えばそうだなぁ。ユニクロとかのDXってすごいじゃないですか。完全なる無人レジで。めちぇくちゃ効率良いし。あれで品出しまで出来たら完璧ですもんね。けどなんかそれこそ、コンビニのセルフレジも全然いいDXの形だった。効率良いし。全然。でも企業単位で中でやってるDXって、なんか、そもそもFAXある段階で論外だし、プリンターも論外だと思うし、まぁ紙はたまに使うからいいですけど。なんか要らんもの多いじゃないですか。根本的に。
林:要らないもの多いね。
田:まぁ名刺はSansanにしましょうとかあるけど、それだったら名刺交換してカシャってやるか、スキャナーでガンってやるのかどっちかするじゃないですか。あれも最早無駄な話ですよね。「じゃあ紙の意味なに?データでええやん。」って話なんで。ここで名刺交換してなんですけど。

日本オムニチャネル協会の話|CMO人材が日本にあまりいない

林:いやそうなんだよね。なんか日本オムニチャネル協会っていう協会に入ってて、そのリテールの業界のDXをやってる有名な人たちが理事みたいなやつをやってて、そこの若手とかうちらソリューションベンダー側とかがフォロワーみたいな感じになって、参加企業みたいな感じでやってんだけど。よくデジタルマーケティングを「デジマ」とか言うじゃない?
田:はい。
林:そこで虐げられ続けてきた人たちが中心のコアのメンバーになってて。で、そこはあんまDXっていう言葉を結局使わなくて、結局は顧客にとって良い手段を選ぼう。で、その時にAIとかがテーマになってくれば「林さんどう思います?」って聞いてくるし、なんか常に業務にとってとか、顧客にとって付加価値があるかっていう視点からブレないでデジタルの話とかするのはすごいなって思うよね。
田:それはプロっすね。完全に。
林:で、その人たちはよっぽど昔からデジタルの…。例えば、オンラインショップとか、ブランドでもね。とかはやっぱ店舗が最高峰にも関わらず「お前らなんて店舗があってからのオマケでしょ」みたいな感じで言われてきてるから、どうやったらこれが本当にクライアント、消費者のためになるのかみたいなやつをすごい自分たちなりに、自分たちの足をナイフでぶっ挿しながら何とかやり続けてきた人だから、その人たちの視点は鋭いし、よく知ってるなぁって思うよね。リテールサイドなんだけど、AIカメラが出来ること出来ないこととか…。
田:あ~そんなん知ってるんすね。
林:うん。やっぱいっぱい情報をうちらみたいな所から、いっぱいベンダー呼んで聞いてる。
田:あ~それ重要っすよね。
林:まぁ、とは言いつつもトライアル店舗を設置してやったりもすんのよ。データだけとりあえず取ってみれればいいと。でもそれを全部の店舗に広げるっていうよりは、これでどこまで出来るのかどうか、やっぱやってみないと分からないところもあるから、それはまずやってみると。で、ずーーと見てて、出来なかったことも出来たことも、やっぱ失敗とかも普通に失敗って言うのよね。で、取れなくってここは役に立たなかったとか。で、それはそれで良いと。ただ、その中でもこういう風な特徴あるよねっていう事を【聞き取り不能47:33】で絶対社内に蓄積していくんだよね彼らって。で、逆に僕らが「来店カウンターだけです」とかっていう風に言いに行こうもんなら、もうバシって切られるね。
田:なるほど(笑)やっぱじゃあそういう人たちからするとアクセンチュアとかみたいなやつは入れたくはないってことですよね。
林:入れたくはないね。だから、彼はもちろん【聞き取り不能47:57】とかで一周してるのもあるかもしんないけど、怖いのはコスト感とかわかっててね。だから、前も…大西さんのところとかもそうだけど、やっぱそういう人たちがCMOとかよく言われるじゃない。その人たちがリテール業界だと、まぁブランド側もそうなんだけど、やっぱ転職不満。そんなに日本の中に人数いないんだよね。すごくノウハウ持ってる人たちが。自分が知ってるだけで20人ぐらい。だから色んなメーカーを1個立ち上げたら、次に転職してくんだよね。で、そこのネットワークが戦ってるから、例えば「カメラ解析の会社ってどこ?」ってなると、「データセクションさんのとこやってるよ」って言って、それで相見積もりに呼ばれるみたいな。で、呼ばれたときにちょっとでもコストとかバランス悪いと、もう1社決めみたいな感じで。だからもう「あそこの2社離してあげて、あそこのコスト合わないから」みたいな感じになって。で「もう出来ることはわかってるから」みたいな感じなんよね。そういうとこは強いけど、逆に心して掛からないと。
田:まぁそうっすね。逆にそこまでイケてる人たちが圧倒的に少ないってことは、ここからそこの人数が増えるまでに10年間くらいかかりますよね。まぁ食い荒らされるってことですよね。そういう詐欺的な奴に。まぁ何気にどの業界もあんだなっていう。大手パッケージにぶっこんでくるけど、結局は全部外しますしね。

DXxAIはあんまりない|「遅ればせながらDXを始めようと」な企業の実情

田:逆にAIとかで、まぁDX×AIみたいな感じでやろうとした時ってAIの範疇ってどこまでなんすかね?
林:AIってほとんど言わないけどね。例えば「FollowUP」とかって別にAI屋さんだと思って声掛けてくる人あんまいないよね。「カウントがしたい」っていうやりたいこと前提。
田:なるほどなるほど。いやなんかDXってどういう文脈で売るんだろうなぁって思って。
林:いやもう完全にさぁ。「データ化していきましょう」とかでしょ。
田:あ~やっぱそっちでいってるんですね。データ化してどうすんすかね。まぁそれこそ、その先の世界ってデータの取り扱いになるわけじゃないですか。で、データなんてものがビッグデータと言われるくらいの規模になった瞬間に人力処理不可能なんで。
林:そういった意味で言うと、理解はちょっとまた…さっき言ったみたいに進んだ人もいるから別なんだけど。例えば製造工場とかさ、「まだまだこれからDXって言葉に興味あります」って会社、今だにちょっと実はあって、やっぱそういう会社からずっと声掛けられるんだよね。で、その人たちはやっぱり枕詞で言うのは「大変弊社も遅ればせながら、DX推進部が今期から立ち上がりました」みたな、リアルにだよ(笑)で、それは本当に社長命令とかっていうので立ち上がって。で、そこの人たちが「まず、そもそもAIでどんな事ができるのか?」とか。あ、でも中にはちゃんと自分たちの部隊のエンジニアが無理くりAIとか、ディープラーニングを学んで自社の工場の不良品。不良品として何万個に1回出てきちゃうじゃんやっぱり。その不良品を検知するのを画像処理でやるとかっていうのをやりたいって言ってて。で、うちらに頼めばもっと色んな手法あんだけど、「まずはAIのアルゴリズムでこういう手法使ってやってみて50%までは精度上げられました」みたいなとかもあるけど。でもほんとにそんな感じ。で、まずはそこで少しでもAIによって業務改善が出来るポイントを各製造チームのラインの人たちを若手メンバーとかを1チームから1~2人集めてきて、どんなところがAIで分析されていったら業務の効率がUPするかみたいなやつを洗い出して、それに対して1個1個試してみるみたいな。
田:なるほど。結構総当たり戦してますね。
林:総当たり戦。そこまでやってる会社はまだマシ。そこまでいくとうちのAIの岡村さんとかね。うちの知能検定AIのチームのトップがいるんだけど、その人を参加させると「ああ、そこはその手法じゃなくて、○○使った方がいいですよ」とか「それオープンソース使ってます?」とかって話になってくんだけど、それすらもなく「ここに紙の帳票があるんですけど、なんとかAI化できませんか?」みたいなところとか。まぁそんな感じだよね。
田:まぁAI化ってなんだって話ですからね。
林:「AIで自動化してデータ化できたら、良いと思うんですけど」って。
田:まぁでもそれってスキャナーで自動で読み取ればいいってことですよね。
林:そう。だからOCRだよねぇ。
田:なるほどなぁ。いや、でもすごい世界観ですね。状態が。
林:すごいよ。まだまだ多いし、今年になってからも結構そういう案件、数件やっぱあるからね。

データに疎い企業のデータの取り扱い方とは|人材育成しても異動・転職・ヘッドハンティングされてしまう|守破離の「破」「離」まで教育できる人も不可欠

田:まぁそうっすよね。逆にそれこそ、まぁどうなんだろうな。データってどう取り扱われるべきなんですかね?そもともとして。経験値が薄くて【聞き取り不能53:53】高くない企業側っていうのは。
林:う~ん、でもやっぱりなんか確実にできるところからデータを使って業務改善が行われたってことをやってった方が良いよね。なんか、それの経験値でしかないと思ってて…。本当はSaaSでも良いんだけど、SaaSからやっちゃうとさ、さっきのKPIを設定する頭にならずに、取れたデータのところから使っていこうっていう風になっちゃうから。本当はもう少しSaaSを導入する前にそもそもどういう事が出来ると業務が良くなっていくのかどうかみたいな事を、オーダーする前に自社内でどのツール使おうとか全く関係なしにまず考えられる環境があった方がいいよね。
田:そうっすね。多分ホントは戦略担当みたいな人が調査するべき事ではありますね。でも、それもいないのか、あんまり。
林:あんまし…。いや、でもリテールとかだと増えてきてるよね。その先トップ20人くらいの人たちが色んな会社を転々としながら、データ活用とか…。ていうなんて言うの、DNAを埋め込んでいってるんだよね。そこで自分のチーム立ち上げていって、そういう人たちを生え抜きで引っ張っていって、その人たちを育てていって。ただそれはデジマの時代からそうだったみたいだけど、やっぱ結局トップの人たち育っていってもメーカーとかって、デジタルマーケティングの部署って3年に1回リフレッシュされちゃうんだって。
田:あーでもわかる。それ多分アレですよね。僕らみたいなデジマ先住の人たちも同じですよね。なんか長期滞在とかあんま無いと思います。
林:やっぱそこも結局はせっかく育った人たちがその後にCMOになりますとか、執行サイドの方に入り込んでいって戦略を描けるようなキャリアパスが有るか無いかで大分その人たちの今後も変わっていくし、やっぱり企業の中で…。なんかこれ飲料メーカーの人たちが言ってたんだけど、やっぱデータ分析できるようになっていっても、結局それって優秀な人なわけじゃん。優秀な人だと結局プロダクトが強くなっちゃうんだよね。飲料メーカーとかだと。「スーパードライ」とか「モルツ」とか何でもいいんだけど。そうするとその力強いプロダクトラインの人たちが、この人引っ張って取っていっちゃうんだって。
田:うんうん。まぁそうでしょうね。それはめっちゃあるだろうな。だってうちとかもそうですけど、最近社内でその話聞かないんでアレなんですけど、一時前とかホントにアナリストが足りない時とか。市場自体に。まぁ今も全然いないですけど。外からちょっとやってるだけで、新卒でも引っこ抜きの話来ますからね。「スゲーなコイツ」「新卒だぞコイツ」みたいな。
林:まぁね。そうだから新卒になってくるとさ、データを使う体験はしてるかもしれないけど、さっきの守破離で、まだ守の段階じゃん。まだ破れないから、多分そこで新しいところにチャレンジしていっても、結局、守破離の守をさ、破とか離とかに育ててくれる人ような上の人がいないと、多分育たないよね。
田:そうっすね。まぁでもその辺はアレっすよね。市場の読みというか社会の読みですよね。なんか結局そういう人たちの向上心とか、進めたいっていう気持ちをうまい事刈り取る人たちがいるんで。まぁ真摯に「それは止めておいた方が良いよ」っていう言葉は通じないですからね。リターンによっては。まぁこれはお客さんもそうですけど。
林:そうね。そうなんだよねぇ。

データセクションは"データ分析からの活用"を提供する会社|AI推しは怪しまれる|

田:難しいっすよねぇ。逆になんかデータセクション的にはAI攻めなんですか?それともデータ攻めなんですか?
林:データ分析攻め。データ分析分析攻めというか、データ分析からの活用攻め。絶対そっち。んでもうAIって最近ホントに言ってないよね(笑)決算説明会の時くらい。
田:ああ(笑)
林:全然業界と関係ない株主目線からした時になんかAIって言葉を埋め込んでおいた方が良いときはそうだけど、最近それすらも無くなってきてるんだよね。
田:なるほどなるほど。
林:マーケットの人たち。要はうちの株に興味を持ってくるマーケットの人たちとかアナリストの人たちもAIって言えば言うほど「怪しい」って思うよね。
田:あーそれはもうほんとアレですね。波の二波が終わった感じっすね。三波待ちっすね。
林:それは何でかって言うと、結局AIでもプリファード(Preferred Networks)とかみたいになんか完全に【聞き取り不能58:58】入り込んでやるとかってなっちゃうと、結局それってお客さんのために受託開発してるだけじゃんみたいな感じになっちゃって、売り上げの規模感とかは上がるんだけど、全然その先ってAIエンジニアがいっぱい増えていった時のビジネスの汎用性みたいなところが見えてこなくて。だから、AI銘柄に下手に投資するのは危険だってなっちゃってるんだよね。だからもう今は…。今はっていうかだいぶ前からだけど、やっぱSaaS銘柄でしっかりPSR、まぁ利益に対して売上の割合。PERでアーニングじゃなくて、PSRでどんだけSaaSでマーケットフィットしているプロダクトを持っていて、それが導入者数なのか、例えばうちだったら導入店舗数なのか、導入カメラ台数なのかによって、ストックが上がっていくから、それをKPIに明確に出しているところで、実際に上がる初速が見えているところが一番、株価からすると…。

株価の話|SaaSで足し算にはなるが横展開と海外展開で掛け算にする|決済資料も3要素を更新するだけ

田:そうっすよね。なるほどなぁ。なんか結構前ってレバレッジゲームだったじゃないすか。レバレッジ効きそうなところにやっぱ出資しそうになりましたけど、SaaSってレバレッジ効かないじゃないですか。基本的には。ただの積み上がりなんで、なんか「非連続的成長ではない」みたいな感じで言われるやつじゃないですか。そこって市場観が変化したところなんですかね。
林:え~とね。今のリアルタイムはわかんないけど、SaaSは結局さ、KPIが明確であれば予測可能性が高いから、非連続じゃなくても、連続的でも「あ、この傾きか」ってのが分かるとすごい買われる。やっぱり傾きの確度だよね。
田:まぁ緩やかであれば緩やかなりのバリエーションしかつかないしと。
林:うん、Y=aXのaのところが、スゲー傾きがデカければ「この会社はいくな」っていう風に思われて買われる。で、それの損益分岐点かなんかが分かっちゃったらもう、ジャバジャバだよね。
田:そうっすよね。逆にデータセクション的にはそういうの作んないんすか?
林:えーと、作ろうとしてるかな。だから、その頃はまさにそうだよね。SaaS型でAIカメラ使ってるけど、結局うちらが売りたいのってそこから取れたダッシュボード。で、ダッシュボードはデータを集約してるだけだから、そのデータを活用してお客さんが利益を上げるところまでが最大の価値じゃない?
田:そうっすね。
林:で、そこが出来るっていうのがお客さんが納得してもらえればドンドン売れていくと思うから。で、SaaSで月額ストックだから。で、まぁそこの掛け算で非連続させる要素はもちろんSaaSだから足し算なんだけど、やっぱ今の来店客の分析だけじゃなくて、まぁ導線…。送客までやるところまで、機能を拡張して、プロダクトを増やしていく事で足し算を増やす。で、あと今うちはアパレルが多いんだけど、アパレル以外の小売りにも進出していこうとしていてて、スーパーとかドラッグストアとかもそうだし。あと例えばコロナ対策の人数カウンター、小学校とかにも導入できるから、まぁ小売りじゃないよね。そういう所にも同じプロダクトで横を広げていけるっていうので、プロダクト増やすのと業界増やすので、縦×横でマス目増やしていく感じ。で、あとは展開ヵ国数で、今20ヵ国展開してるけど、それをドンドン東南アジアとかヨーロッパとか増やしていって、25~30とかって増えていけば、縦×横がその分カントリー数が増えていけば掛け算になるじゃん。だから、その3要素で掛ける。
田:なるほどなるほど。そうなるか。なるほどなぁ。
林:そう、だから決算資料とかもそういう風に書いてるんだけど、要はこの3つのアクションをやっていって、その要素のどれかが増えていけば掛け算の1要素、変数が増えていくから、そこを増やしていく動きをクォーターごとに「こんなことやりました」「この3Qは、こんなプロダクトが始まりました。なので要素1個増えてるでしょ」とか。あとは「小売りのアパレルだけじゃなくて、百貨店とかにも導入できるようになりました。なのでそこの横軸が増えてるよね」とか。あとは「展開ヵ国数が今まで20だったけど、このヵ国増えたんで、例えば2ヵ国、3ヵ国増えました。これがこの4半期の内容です。」ってアップデート載せるだけ。
田:それわかりやすいっすね。じゃあ、パターンとしてはそれこそPwCとかの展開公式に近くなってくるんですかね?要は【聞き取り不能63:16】広げていってっていう。
林:えっとプロダクト増やしていくっていう意味では似ているように見えるかもしれないけど。あ、まぁプロダクトって意味では完全にリテールの人たちが使えるものしか増やさないから、何でもかんでも別にサプライチェーンだったらCRMだとかっていう風にやってるとかいうのではないね。
田:なるほどなるほど。なるほどなぁ。そこは質を重視しつつと。まぁでもそうっすよね。僕らもツール作ったりしてるんですけど、そん中にもよくあるチャットボットツールとか、今出せばある程度売れるんですよ。「価値ねーな」って思っちゃうんですよね。あるし。市場にね。しかも弱いし。だから、なんかそこの中に無いものを作んなきゃいけないって話になると、本質的に価値のあるものにしないといけないなとは思うんで。まぁでもデータの会社なのにそういうのやってくと、データに落とすのはやりますけど仕事の9割ぐらいがデータをどう読むかなんですよね。で、やってってるんで。だから、データの会社って言っていいのか、コンサル会社って言うべきなのかすごい悩ましいってのが最近あります。
林:そうだから、コンサルっていう風にも言い切りたくないよね。ごめん、ちょっとトイレ行ってきていい?

【区切り64:24】~~余談~~【本編開始66:50】

DXという言葉は海外でも流行っているのか|DXとはこれまでと違わない~その時々に変わるトレンドワードとして浮上してるだけ|コトラーのマーケティング4.0

田:そもそも海外でDXってワード流行ってるんですかね?もともと僕グロースハック取り上げた時とか海外で流行ってたかなんで。
林:いや、流行ってないんじゃないかな。
田:あれって日本だけのワードなんすかね。
林:でも日本だけでデジタルトランスフォーメーションなんて言葉、あんま作れると思わないよね。ワード自体は一応、海外初っていうのは確かどこかで見た。
田:なんか僕が初めてDXって見たのってスゲー前ですけど、3~4年ぐらい前になんかSpeeeって会社あるじゃないですか。まぁ上場する前に。で、Speeeが自社の一括査定サイトがあるんですよ。アフィっすよね。一括査定サイトをDXって呼んでたのを見て「なんで一括査定サイトがDXって呼ぶんや」って思ってました。「デジタルトランスフォーメーションって何?」ってなりましたその瞬間に。
林:俺が一番最初に聞いたのはKDDIからだね。
田:どういう風に言ってました?
林:いやなんかこれからは…。まぁ何の文脈もなく、うちの取締役会でKDDIの人が入ってきてくれてるんだけど、まぁちょっと前の前任の人なんだけど。なんか「これからはうちはずっと高橋誠から、みんなDX、DXですよ」って言われて、最初「なんだろDXって?」って思って。で、調べて「デジタルトランスフォーメーションか」って思って。
田:デジタルトランスフォーメーションって字面からもわかりますけど、何がこれまでと違うのか謎ですよね。
林:いや絶対違くないよ。あのぉなんかねぇ…KDDIのDXのセミナーっていうか登壇があって。4年前ぐらい。その資料を今探そうと思っててさ。
田:そんなん登壇したんですね。
林:そう。KDDIがDXっていうのを声高らかにやるべきだから、デジタルゲートっていうのがあって、そこでDX登壇したよ。
田:KDDIもDX提供してるんですか?ベンダー側として。
林:総合プラットフォームって感じで多分。
田:多分、フォーマット投げ込んでるんでしょうね。DXって普通に考えたらアレですからね。【聞き取り不能69:24】の中に独自生成する以外に選択しないですからね。アジャスト掛けなかったらDX意味無いし。まぁすごく局所的な部分改善はあるんでしょうけど。DX化というかデジタル化というか。ていうかデジタル化ですよね普通に。
林:ホントDXってどこから…。DC 由来(ググる)。2004年…。
田:2004年からあるって言ったら、もうマジ「IT」とか言ってる時代ですよね。ビッグデータとかクラウドの時代ですよね。
林:ん~。昔「デジタルコンバージェンス」とかあったけどね。
田:あ~。デジタルコンバートは聞いたことあるな。
林:それも2006年くらいだね。
田:まぁだから、ずっと言ってるんでしょうね。みんな。
林:ずっと言ってる。言葉はね。変わってるだけなんだよね。
田:まぁ多分、非効率的なアナロギーなものをデジタルに切り替えたいっていう一定の層がいて、常に配信して布教してるんでしょうね。
林:そうそう。だから何年かに1回言葉変えないとさ、新しみが無いし、まぁ「1.0」「2.0」と一緒だよね。
田:「2.0」ってなんやって思いますけどね。
林:だって今、コトラーなんて「4.0」まで出してるからね。
田:そうなんすか。
林:うん。「コトラーのマーケティング4.0」ってあるよ。
田:そんなに更新することあんのかねって、あれ結構大変だと思いますけどね。すでに。
林:もう大変だよね。考える方も大変だよなって思うもんね。でも2.0で「IT化」。3.0で「ビッグデータ」、SNSの波とか。4.0で「OMO」だね。
田:ん~。オムニチャネルですよね?
林:オムニチャネル。シームレスな顧客体験をっていうのが4.0。
田:はいはいはい。
林:一気になんか知らないけど、もともとIT化なんてどこの業界でもって話なのに4.0になった瞬間、書かれてる文脈ほとんどリテールマーケティングなの。
田:そうっすよね。何なんすかね。まぁそれしかなかったんすかね。
林:それしかなかったんだろうねぇ。
田:それ結構不思議な話ですね。コトラーもうちょい範囲広いはずなんすけどね。言論としては。
林:だから4.0の中で、オムニチャネル協会で「みんなで4.0を読んで語り合う会」みたいなのがあって。で、俺も読んだんだけど。やっぱ皆がね。リテールの人たちからすると、リテールの目的は「お客様のバックに商品を売らせることじゃない」みたいな(笑)「なるほど、そういうのがフックに掛かるんだなぁ」って思ったけど。まぁ要は「顧客に店舗にタッチポイント1個だけど、そこで買ってもらえなくてもオンラインで最後買ってもらえればいいじゃん」みたいな。

Web業界は遅れてる|アトリビューション分析が難しい|直接的CVしか見ない~間接的CVが考慮されない

田:そうっすよね。顧客接点作れれば良いってことですよね完全に。着地すること前提に。その話でいくと、Webとかはそこから比べると超遅れてると思ってて、アトリビューション分析でそれこそサイカとか得意じゃないですか?
林:はいはいはい。
田:アトリビューション分析って難しすぎるんで、ほとんど多分、実現が出来ないに等しいんですよ。データ回すことが。だから、結局みんな直線的なCVしか見ないんですよ。Facebookとかの広告って間接CVがメインなんで、直線CVも間接CVもめちゃ増えやすいんですけど、それって完全にアトリビューションじゃないですか。1回タグ踏んでるけど、別のとこでコンバージョンしてるんで。これを成果として見ないんですよ。もはや。そんなんやってるから、よく分からん直線的なCVしか出ないやつしか回さなくて認知度上がんないみたいな。でもテレビって絶対に計測不可能なのに、まぁ指名のKWのボリュームの増量くらいしかわかんないすよ。PRが成功したかどうかって。なのに金ぶち込むじゃないですか。これもなんか【聞き取り不能73:21】ですよね。「いや、それって同じことじゃん」みたいな。「じゃあ間接CVがバカバカ出る広告でも、別にそうやって間接的に出てるからオーガニック落ちてるので良くない?」みたいな話なんですけど。なんかそうじゃないらしいですね。まずこれが納得されないことが多い。
林:まぁなんだろうね。その納得されないポイントはね。安心感?根拠のない安心感?(笑)
田:そうっすね。だから厳密にはそん時納得してるんすよ。してるんすけど、結果動き始めたときに実数値が間接CVに落ちてて、直線CVが落ちてなくて、当然リターンが返ってくるのが先なんですよ。勿論それって。このタイムラグを頼れないんですよ。みんなビビっちゃって。でも大手って、予算が無尽蔵に近いこともあるってことも含めてですけど、リード長く見てるんで気にしてないんですよ。バコンってぶち込んでから。だから、返ってきたときのインパクトが凄まじいので、そこで捲れるわけですよ。ていう現象とかも、一応データもあるので図をもって納得してもらってんのに動き始めてビビッて絶対停まるんすよ。「うぉ~意味ねぇ~」みたいな。ただ回してくれるところに発注が飛んでくっていう。「いや、それは本当に価値ないですよ」みたいな話をしないといけないっていう。

人材育成の話|エリートよりも新卒の方がマーケターとして育ちが早い

林:1回さ、なんか社員研修で自分の金で全員FXやらせてみるとかさ(笑)
田:あぁ、そうっすね(笑)ビビんない心ちょっと欲しいっすね。「入ってくっから」みたいな。
林:もう強制ロスカットの無いFXとか(笑)なんかいつか戻ってくるじゃん(笑)
田:そうっすね(笑)あぁでも、それで言うとアレですね。すごいマーケティング強い会社1個あるんですよ。「アルテコ(ARETECO HOLDINGS)」っていう会社なんですけど、YouTubeのアフィリエイトで一番強いところなんですよ。そこの社長…。もともとDeNAのパレットってあったじゃないですか。メディアの。あそこのNo.2だった人なんですよ。まぁ本来もはやNo.1なんですけど、表に出たくないからNo.2になった人なんですけど。で、その人とこの間話したときに、その人はもともとちょっと前にマーケターの塾やってたんですよ。CMOなんとかみたな。ちょっと名前忘れちゃいましたけど、そこを辞めてて。「何で辞めたんですか?」みたいな話をした時に、文脈としてマーケターとかCMOって超ニーズがあって外コンとか外資のところからめちゃくちゃ来たと。みんな超優秀で東大卒ばっかみたいな。なんだけど、みんな正解を求めに来るからマーケターとしての感覚とか、我慢とか、揺れに対するメンタルの強さとか、無いみたいな。だからマーケターに育てるのに結構コストが掛かっちゃうみたいな。優秀な人集めれば早いと思ったからやったんだけど、優秀な人を集めた後にその水に合わせないといけないけど、そうじゃない水を浴びた人たちだから、アジャストにめちゃくちゃ時間が掛かっちゃうから、新卒の方が早いに至ったていう。ていう話がちょうどあったんで。
林:へぇ~。それはちょっと本質かもしれないなぁ。
田:「それめちゃムズイなぁ」みたいな。いや、実際に僕らも思うんですよね。新卒をある程度アジャスト掛けるのは簡単だけど、中途で別のところから来た奴にこれを植え付けるのは結構大変っていう。なんか死ぬほど働かせた後に来るやつなんで。
林:なるほどねぇ。
田:だってデータも結構慣れないとキツイじゃないですか。データ出すだけだったら良いですけど、データの活用方法とか本気で馴染ませようと思ったら、それしか考えていない時間が結構必要じゃないですか。
林:確かに。なるほど。

データの活用方法までわかる人材がアクセンチュアにはいない|アクセンチュアは売ってなんぼの考え方|アクセンチュアは成果報酬をやらない説

田:それしか考えていない時間を死ぬほど経験した人たちが、多分別にアクセンチュアとかに僕居ないと思ってるんで。売る事しか考えていないと思ってるから。まぁそれが成績になっていくんでやっぱり。
林:まぁそりゃそうだよね。売ってアサインされることが全てだからね彼はね。
田:そうっすよね。で、アサインさせて実働するにしても別になんか、着地としては別になんかデータとして【聞き取り不能77:10】じゃないですか。
林:しかも彼らの場合ってさ、プロジェクトっていう終わりの【聞き取り不能77:17】のものであるから、そこからバックキャスティングしてってさ、単純にマスタースケジュール引いてるだけじゃない?だから、さっき言った耐えしのぐとかさ、その後に責任を持つとかっていうのって、やっぱ真逆だよね。結局、責任を取り持つのってさ、本来であれば辞められちゃった方がさ、簡単なわけじゃん?抜けられた方が。だから結局、その限定的な期間の中のアサインだと、まぁそこって絶対終わりが来るから、最終的にはそこまではがむしゃらに働いてるけど、時間を働いてるだけど責任は取ってないよね。
田:あと不思議だったのが、僕らとかがガチで【聞き取り不能77:59】する時って成果データ取りに行くんですよ。固定された【聞き取り不能】ですけど、プラスオンで。だいたいそっちの方がおいしいなって思うんですよね。で、事業再生の会社って基本的にそうじゃないですか。株全部もらっちゃって、上がったら売り飛ばすみたいな。もしくは細分化して売るじゃないですか。整理して。多分そういったアクセンチュアみたいな会社って絶対成果報酬やんねーだろうなって思うんですよね。
林:そうね。やらないだろうね。
田:で、それをなんか「やれ」って言わない、もしくは「やってくんないとヤダ」って言わないのか皆っていう。

海外アクセンチュアが唯一成果報酬でやってるドミノピザ|日本では同様にやらせてくれる企業はない

林:アクセンチュアね。まだコンサルファームの中だったら1個だけやってる。
田:あ、そうなんすか。
林:ドミノピザ。まぁ日本の事例が無いけど。ドミノピザはアメリカのアクセンチュアが受注してて、マーケティングを全部アクセンチュアが一括でやってて、プロモーションとかを含めて。まぁもちろんベースのミニマムギャランティはあるのかもしれないけど、1枚ピザが売れると数セント、レベニューシェアっていう。
田:あ、そういう感じなんすね。なるほど。
林:でも、それは徹底したレベニューシェアモデルで「コンサルフィーは要らないから、あんたちのマーケティングを全部アクセンチュアがやって、結果出した分ください。」みたいな。ただ、やっぱそれが凄い神プロジェクトみたいなになってて、アクセンチュアの中で。で、日本とか他の国でも「そうすべきだ~!」ってなってるんだけど、やっぱならないんだよね。
田:まぁそりゃそうでしょうね。それってアレですか。ベーシックコストもあるでしょうけど、広告原価とかはドミノピザ持ちってことですよね?
林:広告原価とかは…。ちょっと正確にはわかんないなぁ。
田:そうっすよね。いや、なんか広告原価持ってくれるんだったら全然楽勝だなって思うし、こっちが出すなら戦略に幅感…。資本と同じ【聞き取り不能79:42】っていうのはありますけど。まぁ出資に近いなとは思うんで。日本のなんかアレですよね。やりそうな所が無いっすよね。
林:やりそうな所も無いし、やらしてもらえるクライアントもあんまいないかもしれないね。

成果は求めるのに報酬は払いたがらない|ベンダーとしては勝ち筋は見えてるが理解されない|最終的にはクライアントに自走してもらう必要がある

田:そうっすね。クライアントはここに対して成果報酬くらいのコミットを求める割に、成果報酬くらいの報酬を払うことを嫌がりますよね。この辺、不条理ですよね。
林:嫌がる嫌がる。そうそう。結局だからなんか、よく言われたのは「予算がプロジェクトに対して見えないから、決済が下りない」って言われたね。
田:あ~それ言われるなぁ。なんかビックカメラのプロジェクトやった時に、成果連動を提案したんですよ。「絶対無理」って言われて速攻突っぱねられましたもん。社長に話に言っても無理って言われましたもん。「それはねぇ、多分株主総会通らないよ」みたいな。「絶対そのうち、このコスト何?って言われちゃう」みたいな。
林:それは言われた。何社かに言われたね。昔っから。そういうのやろうとして提案したけど。
田:まぁそうっすよね。まぁデータ側からしてみると、ある程度あたり筋読めるし【聞き取り不能80:43】落としたいじゃないですか。これなんか上手い事かみ合わないっすよね。なんか新規事業立ち上げるのも大事ですけど、良いコンテンツでやりたいですからね。データ使うのは。
林:なんか今話しててふと思ったけど、リテールマーケティングのDXとかもそうなんだけど、うちらさっき言った通り、確実にデータ化したものを使ってもらう、活用のところまで踏み込むサービサーでありたいし、そうあるべきなんだけど。でも最終的には自走していってもらわないといけないから、離れていくことは事実だね。
田:離れていくまでの流れが難しいですよね。

クライアント側に優秀な人材が居続けないといけない|育てても異動・転職~データを扱える人がいなくなる問題|人材育成のハードルが高い

林:そうねぇ。だからそこはやっぱさぁクライアント側の方に、さっきの人がいないと、育ってないとダメで。やっぱそこは同じアパレルで、同じようなブランドラインの競合でも居る会社と居ない会社はあるよね。普通にね。
田:そうっすね。中の人の教育まで入れる案件っていくつかあるんで、その人いればまぁ良いんですけど、その人だいたいなんか、そんなん覚えられる人優秀なんですよね。異動しちゃうんですよね。異動か転職するんで。なんかそれこそ契約解除され終わってて、久々に飲んだお客さんいたんですけど、「やってます?」って聞いたときに「誰も使えない」って言われました。作ったデータ基盤。「見方が分からないです」って、「見方わかる人、何人か作っていったじゃないですか」みたいな話のやつも、「いや、全員異動しちゃいましたねぇ」みたいな。「上上がっちゃったし」みたいな。
林:そうなんだよねぇ。だから、そこ残していかないといけないし。結局ね、SaaSだとしても、やっぱその会社に居る居ないとか、あとその会社自身がどういうフェーズなのか、そのツールとかデータを活用していく中で、まだこれから初めてやろうと思っているのか、ある程度外注も使ってやったことがあってこれから内製化していこうとしているフェーズなのかによって、全然アプローチ仕方が違うなぁって思うね。
田:あぁそうっすね。多分アレなんでしょうね。きっと多分、データ側がやってあげなきゃいけないのって、そっちの会社内でデータ戦略室みたいなのを作ってあげて、そこの部門を見ててあげないといけないんでしょうね。
林:いやぁそうだなぁ~それはおっしゃる通りなんだけど、結構やっぱり今度ソリューションベンダー側のうちらにとってみるとハードル高いよね。人材育成が(笑)
田:わかります。いや、だからうちもムズイっすよ。それ。やれなくないけど、そんなに社数抱えられないし。
林:そりゃそう。結局社数抱えられないし、出来る人が限られちゃってるよねぇ。

邪道でないと対等に戦えないのか|外注利用から内製化できるまでに自己成長したアパレル企業の話

田:てなっちゃうとキャッシュの量は増えてこないし、必然的に良い人材の大量確保も出来ないし。だから、1回大型ベンダーがやってるみたいな邪の道に1回入らないと戦えるフィールド行けないような気がするし、あっちに行ったら帰ってこれないと思うんすよもはや。麻薬だと思うんで。
林:そうなんだよねぇ。なんかこの前、とあるアパレルショップの中のマーケターの人と話した時に、まぁその人は最初、「顧客対応ツールみたいなやつをオペレーションまで外注できるベンダーを使ってます」と。で、結局オペレーターが居て、なんかコンタクトセンターみたいなところ。オペレーターが居て、その先に消費者がいるのね。リアルなそのメーカー側からすると、お客さんがいるじゃん。そうすると当たり前だけど、トヨタとかもそうだけど、ディーラーが間に挟まってることによってさ、自分たちのデジタルのところでさ、顧客情報持ててるのと、そのエンドが結びつかないし。あとリアルタイムでその消費者に対して何かホスピタリティじゃないけど、サービスにしてもやってあげようと思っても、ここ外注だから自分たちで決済できなくてエスカレーションフローもワンクッションやっぱあって、リアルタイムで本当に良いサービスが提供できないとかね。でも、ただこの顧客対応の仕組みを社内に構築できてなかったから、まずは外注ベンダーでやったと。それが5年ぐらい前。でも、そこで結局ノウハウを掴んでいってだんだん、今度ツールだけを提供してくれるところで、結局対応を全部内製化する方に2年前くらいに切り替えたって言ってたのね。
田:あ~結構時間かかってますね。
林:で、そこからなんか思ったのが、結局さ。会社もそのフェーズによって、その最初期の頃はやっぱ外注は必要だったんだよね。彼らからしてみると。
田:そうですね。それが合理的な判断になっちゃいますからね。
林:ただそれだと本当に最終的にOMOとかオムニチャネルとかをやろうとしてた時に、ここに1社挟まっちゃってると使い勝手が悪いし、自分たちでもそのノウハウが社内に大分溜まってきたから、しかもコロナになって、例えば店舗スタッフとかをさ、リモートで顧客対応の人員として流用できるようになったとか、なんか時代とか環境の変化とかもあって、もう完全に外注を昨年度だか今年度だかに切ったんだって。だから、彼らが悪いわけっていうよりは、メーカー側が変化していって…。
田:そうっすね。環境変化がきましたしね。
林:そうそう。環境変化していって、それに対応していって、成長していってんだよねぇ。
田:いやそうですよねー。いや、さっきの焼け畑の話じゃないですけど、畑が焼かれた後はやりやすいでしょうね。特になんか、コンテンツ作る時に通ってる側としては。
林:ていうのをね。聞いてて。思ったね。アーバンリサーチなんだけどね。

~~余談~~

ベンダーはクライアントが自走できるまで並走するのが仕事|段階毎の提案すべきか焼け畑になるのを待つべきか

林:だから、やっぱりうちらも常にコンサルだけが強みとかって言うんじゃなくて、やっぱお客さんのフェーズに合わせてデータ活用が内製化されて行って自走していく。で、うちら最終的にはツールベンダーで良いんだよね。ただ、そこまでは並走していって使えるようにしてあげるってところまではしていかないといけなくって。
田:そうっすね。どっちの攻め方が正しいんですかね。それこそまぁその、お客さんのステップに対して、ステップバイステップの別々の提案を用意している状況で戦うのがベストなのか、それとも今いったん耐え忍んでおいて焼け畑になったら、どうせ無双するじゃないですか。そのタイミングになると恐らく企業価値って跳ね上がるじゃないですか。そこまで待つっていう戦い方をするのか、正直いま悩んでて。
林:それはねぇ2つのアレがあると思ってて。やっぱ最終的には後者で良いと思ってるんだよね。やっぱ最終的にはみんなテイクソールになっていけばいいんだけど、やっぱそれまでの間にうちらベンダー側からすると、本当の顧客価値に付加価値を与えるべきポイントとかに、入れるポイントを勘違いしていると最後の刈り取りも絶対上手くいかないから、やっぱりちゃんとそこで、ホント面を取りに行く時と顧客ニーズを押さえていく時っていうのは、やっぱフェーズ分けていいんじゃないかなぁって思うよね。
田:そうっすよねー。いやぁそうだなぁ。
林:まぁでも最終的に労働集約に持ってっちゃダメだよ。絶対ダメだと思う。

高品質を追求すべきか|コンサルフィーで考えると関の山

田:そうっすよね。ただなんか、コンサル型で頭使っちゃてるんで、コンテンツクオリティの極致を目指しに行くと、ある程度自動化してたりとか、オートメーション化していく過程の中はありますけども、やっぱ一部クリエイティビティ規せざるを得ない場所があって、そこの部分にどうしても人員を必要とするんですよね。これは多分、非連続的成長をもはや不可能にしているに等しくて、ここの部分は拘りというか、追及を目指すところに行くべきなのか、それともある程度劣化を許容して下位互換サービスをちゃんと店頭に持っておくのかっていうのが結構ジャッチングポイントやなぁっていうのはあります。
林:特にさぁ、データを分析するのとかが凄い好きだったりすると、やっぱ全力で突っ込みたくなってっちゃうんだよね。
田:そうっすね。不毛の地っすからね。
林:そう。しかも、それがズボッとピンポイントかもしれないけどハマった時の快感がヤバいから。なんか結局、今SNSの分析で案件とか入らないけど。1人でさ、自分だけが入って、提案書も書いて納品もするって時に、すげぇお客さんから、もう書いた通りのシナリオで一気にお客さんから反響くると、やっぱ楽しいなって思っちゃうんだよね。でも、それでも月に500万もらうのが、結局コンサルフィーだと関の山で。
田:限界ですよね。
林:限界。じゃあ、それを3本やれるかって言われたらやれないし、それが3人いるかって言うといないじゃん。なんかそれはやっちゃダメなんだろうなって思ったね。
田:そうっすねぇ。細分化して自動化して繰り返して、ある程度インターンに書かせても、何とかなるレベルまで持っていきはしましたけど監修者必須なんで、監修者必須でインターンとか、じゃあまぁ新卒社員が書いてて月100万くらいのレポートって、「量産できるの?」って言われたときに監修者1人辞めたら、そのチーム全滅なんで。これってもはや僕が見るのと変わらんなって思ったんですよ。これがまずキツイ。だからやっぱ、フレームワーク提供で「『これ使っておけばいいよ』の奴をなんか用意しておかないといけないんだよなぁ」とか思う事ありますよね。
林:そうねぇ。だから、コンサルティングって形で入っちゃうとフレームワークっていうのが、すごいめちゃくちゃ多様的すぎて中身まで落ちていかないから。だから、お客さんに対するストーリーには落としきれないんだよねぇ。
田:まぁそうっすよね。やったことあっちゃうと特にそうですよね。なんかもう一番上のレイヤー見に行っちゃってるんで。

"失注しないように"が先行してデータ分析の結果じゃなくなる|属人的になると広がらない

林:あと俺がやってダメだなって思ったのが、プロジェクトで月に、例えば、1ヵ月のプロジェクトで中間報告含めて、合計4回ミーティングあったりするとエクスペクテーションコントロールするじゃない。その間に。だから、最初に見えていたゴールってあやふやな部分もあるから、1回目で感触掴んで、2回目で落とし込んで、3回目は最終調整みたいな感じで、4回目に絶対失注しないみたいな。なんか、失望されないみたいなのって、結局同じ結果でも言い方だからさ。だから、そうなっちゃうとそれって結局こう…。「データ分析の結果じゃないよね」ってなっちゃうし。
田:そうっすね。コントロールミスですね。完全に。それはマジ思いますね。でもデータもあってそれこそ、ただレポート読み上げて実情話してるだけのやつと、そのデータの中から次こういう事しましょうの提案があるないと全然違うじゃないですか。そこはマジそうっすね。属人性が高いの所以がそこっすからねぇ。
林:そう。だから結局、それで属人性にしちゃうと絶対に広がりないからね。

大野さんの話~品質追及を求めて転職|育つと規模の大きいところに転職されてしまう問題はどうシステム化すべきなのか

田:そうですねぇ。いやぁだからコンサルのやつとかって、究極積んでって、部隊も精鋭化したとしたって。これもあったんですよね。1回なんかデザイナーとかもABテストめちゃくちゃしてたんですよ。クリエイティブの。クリエイティブのABテストしまくった結果、ド素人からマジ結構いいレベルまで上がったんすよ。で、プロゲート…。わかります?
林:プロゲート?
田:オンラインプログラミング学習で日本で一番トップの場所があるんですよ。そこのデザイナーをやってるんですけど、そいつが辞める時の話ってすごく面白くて、僕らは結構面白かったんですけど。「辞めます」みたいな。もともと後輩だったんで「なんで辞めんの?」みたいな感じなんですけど、「もうちっとプロダクトインしてもっとこう…。いまスピーディーに作ってるじゃないですか。もう1週間で何百クリエイティブ作ってるんだくらいやってます」と。これが出来るのはすごいし、クリエイティブクオリティも上がってきてるんですどんどん。多分このままやっててもきっと上がるでしょうと。でも深く掘れないと思うんで。1個に時間掛かってないから。だから「深く掘りたい」って言われたんですよね。「そりゃそうだな」って思ったんですよ。でもこれ、同じことコンサルでも言えるなと思ってて、データ深く掘りに行けば行くほどに、もっと深く掘れるでっかいデータのところに行きたくなるに決まってるんですよ。じゃあこれ育て上げたソルジャーが多分離脱するんですよね。「なんと意味のないことか」みたいな。会社としてはですけどね。まぁ社会的に意義があるのか、そいつの人生的に意義があるの分かりませんけど。まぁそんな他人の話、僕どうでもいいんで。「いや、これ僕がやりたい戦略の中で、結局パーソンがバカバカ外れていくんだったら、ここの部分どうやってシステム化すればいいん?」って話になってくるんで。「もう、これどうやって人剥がそう?」みたいな。もう最近それしか考えてないんで。
林:そうねぇ。
田:難しいっすね。教育システムをちゃんと作ってみた結果、なんかその、「教育システムの限界値にはもうたどり着いちゃったな」って思ったっていう。

コンサル育ち人の発言を全てにしない|優秀な社員ほど会社にとっての位置付けを理解させる必要がある|商売人として"割り切り"も必要

林:そうねぇ。あとはコンサル的な感じで人が育ってった時に、彼らが言うことを全てにしちゃいけないことだね。
田:まぁそうですね。
林:う~ん。やっぱだから、能力があって出来る人たちって論理的だし、説得力も…。だからこそお客さんのエクスペクテーションコントロール出来てくんだけど、それの結果が素晴らしいって言う風になっちゃうと、経営者目線からいうと外しにくくなっちゃう。やっぱその人たちが「凄い」ってなっちゃうから。でもその人たちって頭も良くて、論理的で、お客さんの課題に対しても的確に応えることができて、満足度も高くできる凄い人たちなんだけど、それはサービスの中でパフォーマンス出してるだけであって、会社としてのパフォーマンスとしては営利で考えると別に良くないんだよね。やっぱそこを会社全体で俯瞰して考えた時の位置づけとして「あなた達は良いのか悪いのか」っていうのを、やっぱちゃんと分からせないとどうしても会社としてのビジネスモデルが、なんか労働集約の方に寄っていきがちになっていくし。
田:まぁそうっすね。その人たちからしても自分の能力買われてそこにいるんで。結局その後に取りたいじゃないですか。別にそこは取れないとエリートに行くだけの話なんで。行くだけだったら良いですけど合わせるのが面倒なんで。本当はそんだけ能力あったら、そこの自動化の部分とかに参加して欲しいですけどね。そこの辺りはなりづらいってのはありますよね。その能力がゆえに。
林:そうなんだよ。いやだからお客さん側とかベンダー側も色々ね。なんかあとは詐欺集団も色んなところに課題があんだね。結局ね。(笑)
田:まぁそうでしょうね。まぁ詐欺集団はクオリティが高くないって部分が課題なんでしょうけど、でもクオリティを上げると売れないってことを自分たちは知ってるんでしょうね。ある程度。売れないって言うかなんだろ。売る難易度が跳ね上がってしまう上にオペレーション難易度も跳ね上がるし、そのクオリティを高める軍隊に時間とお金と労力が凄まじいから。そういう意味ではアレですよね。そこは割り切るのが商売人だと思いますよね。なんか追及していくとアーティストに近づくじゃないですか。だから、これがビジネスとアンマッチしてるんですよね。でも「こういう方が楽しいんだよな」っていう自分もいるところがアレですけどね。
林:いやぁすっごい分かるよ、ホントに(笑)

~~余談~~